Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии
"Российский научно–технический центр информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия"


Алексеева К.И. ИМПЕРАТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ [Электронный ресурс] // Информационно-экономические аспекты стандартизации и технического регулирования: Научный интернет-журнал. 2014. – № 1(17). Режим доступа http://iea.gostinfo.ru/files/2014_01/2014_01_11.pdf

УДК 50(06)


ИМПЕРАТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Алексеева К.И.,
соискатель, ФГУП «Российский научно-технический центр информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия» (ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»)


В статье рассмотрены императивы совершенствования методов контроля и управления проектами. Показано, что значительная часть проектов терпит неудачу из-за слабостей проектного управления. Выявлены новые тенденции экономической организации в рамках социодиректных моделей и установлены соответствующие требования к проектному подходу. Показано, что для достижения указанных требований необходимо развитие метода освоенного объема.

Ключевые слова: управление проектами, инновации, инвестиции, проектный подход.

UDC 50(06)


THE IMPERATIVES OF IMPROVING METHODS FOR MONITORING AND PROJECT MANAGEMENT

Alexeyeva K.I.,
applicant FSUE «Russian Research and Development Information Center on Standartization, Metrology and Compliance Check» (FSUE «STANDARTINFORM»)


The article deals with the imperatives of improving methods for monitoring and project management. It has been shown that a significant proportion of projects fail because of weaknesses in project management. Revealed new trends of economic organization within sociodirect models and set appropriate requirements for project-based approach. It is shown that in order to achieve these requirements is necessary to develop the method of earned value.

Keywords: project management, innovation, investment, project-based approach.

Результативность реализации проектов во многом обусловлена качеством управления проектами, что, в свою очередь, напрямую связано с качеством методического инструментария и средств контроля проектов в ходе их реализации. Многочисленные исследования практики управления проектами показывают, что в настоящее время большое их количество завершается с нарушением бюджета и плановых сроков или же вообще закрывается по причине бесперспективности их продолжения, что свидетельствует о низком качестве, как реализации проектов, так и управления проектами. Даже самые позитивные результаты исследований говорят о том, что только 25% проектов завершается без существенных нарушений сроков или бюджетов на надлежащем уровне запланированных качественных параметров. Общий объем возникающих при этом потерь не поддается достоверной оценке, но даже отдельные примеры и результаты исследований поражают воображение.

К сожалению, приходится констатировать, что практика реализации проектов заставляет серьезно задуматься над качеством управления и эффективностью методов управления проектами.

В работе Хайсмита Дж. приводятся сведения Ассоциации управления разработкой новых продуктов (PDMA – Product Development and Management Association), исследующей регулярно практику управления проектами вывода на рынок новых продуктов и технологий. Согласно этим сведениям доля неудачных проектов составляет около 59% от общего их количества [1]. Известный специалист по проектам создания новой продукции Р.Купер обнаружил, что только 25% всех рассмотренных им проектов завершается без существенных нарушений сроков и бюджетов [2]. Во всех остальных случаях имеет место либо значительные опоздания, либо осязаемые перерасходы, либо существенные отклонения от ранее определенных требований к продукции. Представители ситуационного подхода к управлению проектами, израильские специалисты Шенхар А. и Двир Д. обнаружили, что порядка 85% всех 600 проектов, изученных ими в течение 15 лет, завершается с нарушением сроков или бюджетов, со средним нарушением сроков на 70% и бюджета на 60% [3].

Датский исследователь Флювбьер Б. провел исследование большого количества инновационных и инвестиционных проектов, связанных в основном с созданием уникальных инфраструктурных объектов с использованием новых технологических решений [4]. Он обнаружил, что 90% исследованных проектов были завершены с нарушением бюджета. Превышения бюджетов проектов были обнаружены в 20 странах, расположенных на 5 континентах. Для проектов строительства автомобильных дорог среднее нарушение бюджета составило 44,7% от начального бюджета (при стандартном отклонении – 38,4), для проектов строительства железных дорог – 20,4% (стандартное отклонение – 29,9), для проектов строительства мостов и тоннелей – 33,8 % (стандартное отклонение 62,4). Но самое интересное, что на протяжении 70 лет, покрытых исследованием, превышение бюджета существенно не изменялось.

Тот же Флювбьер Б. изучил ряд проектов, реализованных в военно-промышленном комплексе США. Он обнаружил, что перерасход бюджета при реализации программы по созданию сети спутников-шпионов Пентагоном составил 4 млрд. долларов. Перерасход проектов модернизации Международной космической станции и программ космических полетов в 5 млрд. долларов сегодня рассматривается как нормальное отклонение. Другим впечатляющим примером таких нарушений явился проект создания военного самолета А-12 «Мститель» (Avenger), который так и не был завершен и к моменту своего закрытия превысил бюджеты на несколько миллиардов долларов США.

В диссертации Стрыгина М.А. определено, что потери от нарушения бюджетов и сроков в проектах только в сфере информационных технологий составили в 2010 году во всем мире около 360 млрд. долларов. Данная сумма равна ВВП таких стран как Австрия, ЮАР, Аргентина, в два раза больше, чем ВВП таких стран как Румыния, Новая Зеландия, Украина, в три раза больше, нежели ВВП Вьетнама, Марокко, Словакии [5].

С чем же связаны такие не самые благоприятные результаты управления инновационными и иными проектами? Большинство исследователей приходит к выводу, что основные причины кроются именно в несовершенстве методов и инструментов управления.

В частности, тот же Стрыгин М.А. приходит к выводу, что потери в информационно-технологических проектах связаны в первую очередь с неэффективными методами оценки, анализа и планирования инвестиций в проекты внедрения новых информационно-технологических систем.

Юницкий А.А. в своей диссертации пытается рассмотреть сложившуюся негативную картину не только в информационно-технологической отрасли [6]. На основе изучения работ других авторов и в результате проведения собственного первичного исследования он приходит к однозначному выводу – для высоко-технологических проектов управленческие факторы являются самыми значимыми, более значимыми даже чем факторы технические.

Зарубежные исследователи приходят во многом к аналогичным выводам. Американские исследователи Слевин Д. и Пинто Дж. провели анализ большого количества успешных и неуспешных проектов и сформировали дюжину ключевых факторов успеха, существенно влияющих на результаты проекта [7]. В этом списке только два фактора можно отнести к техническим (техническим задачи, решение проблем) и только один связан с коммерческой неопределенностью (приемка клиентом). Все остальные (миссия проекта, поддержка со стороны высшего руководства, планы и бюджеты проекта, консультации с клиентами, человеческие ресурсы, мониторинг и обратная связь, решение проблем, коммуникации и пр.) являются факторами, непосредственно связанными с методами и инструментами управления проектами.

Современные тенденции функционирования экономики вносят свои коррективы в императивы развития проектного управления.

В частности, одной из важнейших тенденций настоящего является необходимость повышения качества продукции [8] на базе развития адхократических моделей, реализующих проектный подход к новым изделиям [9], в условиях экстернализации бизнес-процессов всех уровней, начиная от проектирования изделия с помощью краудсорсинговых механизмов [10-11] до включения в цепи поставок лояльных клиентов не только как соучастников разработки будущих продуктов, но и как источников авансового финансирования [12-14]. Подобные модели ведения бизнеса в целом именуются социодиректными [15]. Подобные модели позволяют, в том числе, значительно повысить степень потребительского доверия к продукции [16-17], но одновременно предъявляют новые требования к организации управления и контроля проектов: должны разрабатываться методы контроля, позволяющие детально представлять картину реализации проекта и возникающие в его ходе сложности, но при этом достаточно простые для восприятия не только экспертами, владеющими сложным экономико-математическим аппаратом, используемым, в частности, в рамках процессного подхода к функционированию предприятия [18] но и всеми лицами, заинтересованными в успехе проекта в качестве его клиентов, инвесторов и т.д. Особенно широкое распространение процессы построения социодиректных моделей получили в области информационных технологий [19-24], для которых, поэтому, развитие средств управления проектами, удовлетворяющих указанным требованиям, является особенно важным.

Для того чтобы начать решать проблему повышения качества управления проектами, целесообразно более конкретно определить – с какими же методами и процессами связано возникновение большого количества обозначенных проблем.

В диссертации Стрыгина М.А. говорится, что в наибольшей степени в сложившемся низком качестве и неэффективности управления проектами «повинны» методы оценки, анализа и планирования проектов. Он предлагает ряд подходов и инструментов, которые во многом можно использовать не только для информационно-технологических проектов.

Сложившийся низкий уровень качества управления проектами является во многом следствием несовершенства и в определенной мере устарелости методов контроля проектов в ходе их реализации. Все это обусловливает необходимость тщательного анализа сложившихся сегодня методов и средств контроля проектов, обеспечивающих повышение качества их реализации.

К числу основных инструментов, обеспечивающих повышение качества контроля проектов можно с полной уверенностью отнести метод освоенного объема (в зарубежной литературе – earned value management), который позволяет повысить качество управления проектом за счет совершенствования контроля проекта с точки зрения его содержания, бюджета и сроков. Данный метод сложился в 1970-е годы в военно-промышленном комплексе западных стран и с тех пор не сильно изменялся. Это привело к тому, что метод освоенного объема стал в меньшей степени соответствовать современным реалиям обеспечения качества управления проектами и вызывать все больше вопросов со стороны как теоретиков, так и практиков. Для повышения качества методов контроля проектов возникает необходимость (проанализировать существующие недостатки и ограничения метода освоенного объема и разработать научно-обоснованные предложения по их преодолению и совершенствованию данного метода.

Таким образом, актуальность повышения качества управления проектами обусловлена рядом факторов, среди которых можно выделить как глобальные:

- высокую степень важности повышения качества управления и реализации проектов для предприятий и организаций;

- возрастание рисков проектно-ориентированного подхода в условиях структурной перестройки экономики, эволюционирующей в сетевые транснациональные микро и мезоструктуры, объединяющие непрерывно возникающие новые бесфабричные фирмы и крупных контрактных производителей;

- возрастание популярности краудфандинговых моделей финансирования проектов, предлагаемых стартапами, что обусловливает важность жесткого контроля хода реализации проекта в отсутствие традиционных репутационных гарантий, характерных для компаний с длинной рыночной историей, и возможностей по исправлению недочетов реализации проекта за счет собственных ресурсов;

- необходимость постоянного повышения результативности и качества проектов, инициированных и осуществляемых предприятиями и организациями, в первую очередь за счет улучшения методов, механизмов и средств контроля проектов в ходе их реализации;

- наличие существенных недостатков и ограничений в существующих традиционных методах контроля продолжительности и стоимости проектируемых решений, особенно в случае их применения для повышения качества управления проектами;

- недостаточное количество исследований, посвященных проблемам развития и совершенствования методов, моделей и средств контроля проектов в ходе их реализации, не использующих сложные экономико-математические модели и в равной степени пригодных для понимания и использования как экспертами, так и лицами, принимающими решение, включая представителей акционеров и заинтересованной общественности;

так и специфические для России факторы:

- требования императива ускоренного импортозамещения в ряде ключевых отраслей, обусловливающие резкое возрастание количества реализуемых проектов, в том числе вне традиционных областей компетенций отечественных предприятий и организаций.

Рассмотренные императивы развития проектного управления однозначно свидетельствуют о целесообразности научных исследований в области развития метода освоенного объема с целью повышения его универсальности в различных ситуациях управления проектами.



Список использованной литературы и источников

1. Highsmith, J. (2009) Agile Project Management: Creating Innovative Products. Addison-Wesley Professional
2. Cooper, R.G. (2001) Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. Cambridge, MA: Perseus Publishing
3. Shenhar, A.J., Dvir, D. (2007) ‘Project management research – the challenge and opportunity’, Project Management Journal, 38 (2): 93-99
4. Flyvbjerg, B. (2007) ‘Policy and planning for large-infrastructure projects: problems, causes, cures’, Environment and Planning B: Planning and Design, 34: 578-597
5. Стрыгин, М.А. Оптимизация методов оценки и анализа инновационных информационно-технологических проектов на основе ситуационного подхода. Дисс… к.э.н. М.: ГУУ, 2012
6. Юницкий, А.А. Модели исследования и решения проблем управления инновационными проектами в высоко-технологических отраслях на основе ситуационного подхода. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – М.: ГУУ, 2013
7. Pinto, J.K., & Slevin, D.P. (1988). ‘Critical success factors across the project life cycle,’ Project Management Journal, 19(3), pp. 67–74
8. Коновалов С.А., Темиров К.В. Классификация резервов качества продукции: Научная статья. Препринт – М.: Московский печатник, 2011. – 1,3 п.л.
9. Коновалов В.А., Болотов А.Ю., Глебова Г.В. Переход от бюрократической к адхократической системе управления качеством: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2011. – 0,9 п.л.
10. Докукин А.В., Ершов А.С. Краудсорсинговые механизмы проектирования высокотехнологичной продукции: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2013. – 0,8 п.л.
11. Беличко В.А., Болотов А.Ю., Чудаков Л.А., Щеблыкин В.Н. Современные информационные технологии генезиса коллективного знания в экономике: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2010. – 0,8 п.л.
12. Болотов А.Ю., Комаров Н.Н. Методы оптимизации цепей поставок и повышения их надежности: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2009. – 0,8 п.л.
13. Ершова Т.Б., Коновалов С.А., Ломакина Е.Г., Рыцев О.А. Тенденции развития сетевых моделей функционирования компаний: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2009. – 0,8 п.л.
14. Щеблыкин В.Н., Беличко В.А. Реализация корпоративных ценностей долговременного сотрудничества с клиентами: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2012. – 0,8 п.л.
15. Докукин А.В., Дрогобыцкая К.С., Ершов А.С. Социодиректные направления развития цепей создания ценности: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2012. – 0,9 п.л.
16. Коновалов В.А., Болотов А.Ю., Губер В.И. Повышение воспринимаемого качества высокотехнологичной продукции брендов: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2012. – 0,9 п.л.
17. Щеблыкин В.Н., Губер В.И. Роль качества собственности в потребительском восприятии бренда: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2010. – 0,8 п.л.
18. Темиров К.В., Скальский А.В. Использование процессного подхода к управлению качеством функционирования организации: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2012. – 1,0 п.л.
19. Ершова Т.Б., Рыцев О.А. Институциональные эффекты развития информационной экономики: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2011. – 1,5 п.л.
20. Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю., Рыцев О.А., Шелыганова Э.Е. Оценка качества информационного взаимодействия на предприятии: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2011. – 1,2 п.л.
21. Коновалов С.А., Рыцев О.А., Симонов Ю.Т. Вероятностная модель качества ИТ-услуг предприятия: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2011. – 1,9 п.л.
22. Ершова Т.Б., Рыцев О.А., Симонов Ю.Т., Шелыганова Э.Е. Качество информационного взаимодействия на предприятиях: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2010. – 1,9 п.л.
23. Ершова Т.Б., Рыцев О.А., Шелыганова Э.Е. Общая характеристика информационного взаимодействия на предприятиях: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2010. – 2,1 п.л.
24. Ершова Т.Б., Рыцев О.А., Симонов Ю.Т., Шелыганова Э.Е. ИТ-услуги в системе информационного взаимодействия предприятия: Научное издание. Препринт – М.: Московский печатник, 2009. – 1,7 п.л.

© Алексеева К.И.